miércoles, 20 de febrero de 2013

“DATOS EN VENTA”

¿Desea una lista de 3,877 donantes de caridad en Detroit? Puede comprársela a USAData en 465.24 dólares , a través del Sitio Web de USAData, que está enlazado a  enormes bases de datos mantenidas por Acxiom y Dun & Bradstreet, quienquiera que tenga una tarjeta de crédito puede comprar listas de marketing de consumidores divididas por ubicación, aspectos demográficos e intereses. El College Board vende datos sobre estudiantes próximos a graduarse a 1,700 universidades y colegios, a 28 centavos de dólar por estudiante. Estos negocios son completamente legales. La venta de datos también es un negocio donde se obtienen registros de tarjetas de crédito y números celulares de manera ilegal y se venden a investigadores privados y autoridades judiciales. La compra y venta de datos personales se ha convertido en un negocio multimillonario que crece a pasos agigantados.
A diferencia de los bancos o las empresas que venden informes crediticios, estos intermediarios de datos privados operan prácticamente sin ningún tipo de regulación. Existe muy poca o ninguna vigilancia federal estatal de la manera en que estas empresas recopilan, mantienen y venden sus datos. Sin embargo, han proliferado gracias al enorme mercado sobre la información personal y a que proporcionan servicios útiles para las compañías de seguros, bancos, empleadores e instituciones gubernamentales federales, estatales y locales.
Por ejemplo, el Servicio de Recaudación de Impuestos y los departamentos de Estado, Seguridad y Justicia de Estados Unidos pagaron 30 millones de dólares a comerciantes de datos en 2005 por datos que emplearon para el cumplimiento de la ley y el combate al terrorismo. El Servicio de Recaudación de Rentas firmó un convenio de cinco años por 200 millones de dólares para acceder a las bases de datos de ChoicePoint y localizar activos de contribuyentes infractores. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, ChoicePoint ayudó al gobierno de Estados Unidos a seleccionar a los aspirantes a las nuevas fuerzas de seguridad aeroportuarias controladas a nivel federal.
ChoicePoint es uno de los mayores intermediarios de datos, con más de 5,000 empleados que atienden a empresas de todos tamaños, lo mismo que a los gobiernos federales, estatales y locales. En 2004, ChoicePoint jealizó más de siete millones de comprobaciones de fondos. La empresa procesa miles de transacciones de tarjetas de crédito cada segundo.
ChoicePoint conforma su vasto depósito de datos personales por medio de una extensa red de contratistas que recopilan porciones de información de archivos públicos, empresas de servicios financieros, directorios telefónicos y formularios de solicitud de préstamos. Los contratistas recurren a departamentos de policía, distritos escolares, el departamento de control vehicular y cortes locales para llenar su depósito. Toda la información es pública y legal.
 ChoicePoint tiene 19,000 millones de registros con información personal sobre la gran mayoría de los consumidores estadounidenses adultos. Según Daniel J. Solove, profesor asociado en leyes de la George Washington University, la empresa ha recopilado información sobre casi todos los adultos estadounidenses y “éstos son expedientes que J. Edgar Hoover envidiaría”.
La desventaja de las gigantescas bases de datos de ChoicePoint y otros intermediarios de datos es la amenaza que representan para la privacidad personal y el bienestar social. La calidad de los datos que mantienen puede ser poco confiable y ocasionar que la gente pierda sus trabajos y sus ahorros. En un caso, Boston Market despidió a un empleado después de recibir una comprobación de sus antecedentes por parte de ChoicePoint que revelaban que había sufrido condenas por delitos graves. No obstante, los informes eran erróneos.
En otro caso, a un trabajador jubilado de la línea de producción de GE se le cobró una prima de seguros más alta porque en ChoicePoint habían agregado a su expediente el registro de conducir de otra persona que había sufrido varios accidentes.
ChoicePoint enfrentó la censura a principios de 2005 por vender información de 145,000 clientes a delincuentes que se identificaron como empresas legítimas. Los delincuentes utilizaron las identidades de algunos de estos clientes para abrir cuentas de tarjetas de crédito fraudulentas.
A partir de entonces, ChoicePoint restringió la venta de productos que contienen datos confidenciales, como números de seguridad social y de licencias de conducir, y limitó el acceso a empresas pequeñas, entre ellas investigadores privados, agencias de cobranza e instituciones financieras no bancarias. ChoicePoint también implementó procesos más rigurosos para verificar la autenticidad de sus clientes.
Marc Rotenberg, del Electronic Privacy Information Center de Washington, D.C., considera que el caso de ChoicePoint es un claro ejemplo de que la autorregulación no funciona en el negocio de la información y que se requieren leyes más integrales. California, otros 22 estados y la ciudad de Nueva York han aprobado leyes que obligan a las empresas a informar a sus clientes cuando sus archivos de datos han sido comprometidos.
En 2006 se presentaron al Congreso más de una docena de proyectos de ley sobre la seguridad de los datos y es muy probable que de ahí surja algún tipo de legislación federal sobre la seguridad y privacidad de los datos. Los defensores de la privacidad están a la espera de una ley federal de gran extensión con un conjunto uniforme de normas referentes a las prácticas de protección a la privacidad


Preguntas del Caso de Estudio:

1. ¿Los intermediarios de datos plantean un dilema ético? Explique su respuesta
2. ¿Qué problemas ocasiona la proliferación de los intermediarios de datos? ¿Qué factores administrativos, organizacionales y tecnológicos son responsables de estos problemas?
3. ¿Qué tan efectivas son las soluciones existentes para estos problemas?
4 ¿El gobierno debe regular a los intermediarios de datos privados? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas?

“LAS TIENDAS 7-ELEVEN SABEN LO QUE QUIERE EL CLIENTE CONSULTANDO SUS DATOS”

Tal vez en el sitio donde vive haya una tienda 7-Eleven; es un buen lugar para comprar una Coca Cola o un emparedado de jamón con queso. Se trata del minorista más grande del mundo y de la cadena de minisúper número uno en Estados Unidos, con 5,300 tiendas.
Esta empresa se inició hace cerca de 75 años como distribuidora de hielo. Cuando los refrigeradores empezaron a sustituir a las neveras, los gerentes de las tiendas preguntaban a cada uno de sus clientes cuáles productos les gustaría almacenar en sus nuevos aparatos.
La empresa creció y prosperó al consultar directamente a los clientes y abasteciendo sólo los productos que éstos solicitaban más.
Con el tiempo, la empresa olvidó sus raíces y perdió contacto con sus clientes. Ya no tenía los medios para saber lo que se había vendido en cada tienda y dejó que los proveedores decidieran qué debía ofrecer en sus estantes. A pesar de que proveedores grandes como Coca- Cola y Frito-Lay tienen potentes sistemas de información para analizar lo que venden a cada tienda, otros proveedores no cuentan con sistemas de éstas características. Aún más, los sistemas de los proveedores tienen el propósito de maximizar las oportunidades de sus negocios, no los de 7-Eleven.
No todas las tiendas 7-Eleven son semejantes. Lo que sus clientes quieren depende en gran medida del lugar donde se localizan. Lo que se vende bien en Boston podría no funcionar en Texas
Sin un conocimiento detallado de sus clientes y patrones de ventas, 7-Eleven no pudo determinar cuáles productos se vendían bien o cuáles era más rentable vender primero. Esto afectó las utilidades de la empresa debido a la pérdida de oportunidades de ventas, menores ganancias y exceso de existencias almacenadas, algunas de las cuales consistían en productos perecederos que tenían una vida muy corta en los estantes.Los márgenes de ganancias son muy reducidos en el negocio de los minisuper; así que un cuarto de punto de incremento en el volümen de ventas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
En el 2004, 7-Eleven instaló servidores y conmutadores ‘, para redes de Hewlett-Packard en todos sus minisúper de Estados Unidos para implementar un Sistema de Información de Ventas al Detalle (Retail Information System). Este sistema recopila datos de las terminales de punto de venta de todas las tiendas, sobre cada compra que hacen diariamente sus seis millones de clientes en Estados Unidos, y transmite la informaci6n én tiempo real a una base de datos de 7 terabytes de Oracle operada por Electronic Data Systems (EDS)
Con esta base de datos, 7-Eleven da seguimiento a sus transacciones de compra y las analiza para acumular información acerca de la demanda del cliente, los precios y el interés en nuevos productos, como la Diet Pepsi Slurpee. El análisis de los datos muestra cuáles productos se venden bien en cuáles tiendas, en cuáles productos se interesan más los clientes, la demanda estacional de productos y cuáles es más rentable vender primero.
La administración utiliza esta información para identificar las tendencias de ventas, mejorar la variedad de productos, eliminar del inventario los productos que se desplazan con lentitud e incrementar las ventas de una tienda abasteciendo en ésta los productos de gran demanda.
Los conocimientos obtenidos de los datos ayudan a 7-Eleven a desarrollar nuevos productos como los diversos tipos de alimentos frescos que atraen nuevos clientes e incrementan el tamaño de sus transacciones.
El sistema aporta a los gerentes de las tiendas información sobre las ventas diarias, semanales y mensuales de cada producto, con lo cual pueden determinar cuáles productos pedir y las cantidades exactas que requieren para sus tiendas.
Los gerentes utilizan esta información junto con su conocimiento del sitio donde su ubica para tomar las decisiones finales sobre los pedidos que realizarán.
Los gerentes de las tiendas hacen los pedidos a través de estaciones de trabajo o computadoras portátiles a las 10 a.m. todos los días.
El sistema consolida estos pedidos y los transmite a los proveedores de 7-Eleven. Los pedidos se consolidan cuatro veces diariamente, una vez para cada zona horaria en la que operan las tiendas 7-Eleven. Los pedidos de alimentos frescos se conjuntan en las oficinas centrales de 7-Eleven y de ahí se transmiten a los proveedores y a las empresas que los preparan para su entrega al día siguiente.
Gracias a la tecnología de información, 7-Eleven ha recuperado la capacidad de responder a las necesidades de sus clientes. Al dar seguimiento a sus datos y analizarlos, conocen a sus clientes de manera tan íntima como ocurría cuando los propietarios de las tiendas preguntaban directamente a cada cliente. De acuerdo con James Keyes, presidente y director general de 7-Eleven, “Ahora podemos utilizar la tecnología como un sustituto para hablar con cada cliente que nos visite”.

Preguntas del Caso de Estudio:

1. ¿Por qué es tan importante para una empresa como 7-Eleven conocer a sus clientes?
2. ¿Cúáles son los beneficios del Sistema de Información de Ventas al Detalle de 7-Eleven?
3. De acuerdo con el modelo de Porter, ¿a cuáles fuerzas estratégicas busca responder el Sistema de Información de Ventas al Detalle?
4 ¿Cuál de las estrategias descritas en la exposición apoya el Sistema de Información de Ventas al Detalle?

martes, 5 de febrero de 2013

LA CURA CONTRA EL CAOS


 

Durante los años ochentas, el Hospital Metodista, un gran hospital escuela de lndianápolis, compró un sistema llave en mano de base en macrocomputadora para la facturación y los registros de los pacientes de la TDS Health Systems Corporation de Atlanta.

Un sistema llave en mano se entrega al cliente como una configuración completa de software y hardware.  El cliente sencillamente tiene que "girar la llave" para arrancar el sistema.  Desde entonces, el departamento de información del hospital ha pasado la mayor parte de su tiempo dando mantenimiento al viejo sistema y trabajando todo un año de cinco a siete en un registro de aplicaciones no terminadas, Los departamentos usuarios, como el laboratorio del hospital y emergencias, están frustrados porque sus necesidades de cómputo no pudieron ser satisfechas. Por ello compraron sus propios sistemas, ninguno de los cuales se comunicaba con los demás.

Cuando Walter Zerrenner llegó a la dirección de información del Hospital Metodista en 1989, encontró tres planes estratégicos de sistemas de información descansando en un estante.  Nunca hubo tiempo de implantarlos.  Estos planes se desarrollaron sin ninguna aportación del usuario, por lo que nadie fuera del departamento de sistemas se había comprometido con ellos. Zerrenner trajo a un equipo de Andersen Consulting de Chicago para evaluar el estado del departamento de sistemas de información del hospital así como las actitudes de los usuarios con respecto al departamento.

La evaluación arrojó 3 redes globales incompatibles, 20 redes de área local incompatibles y más de 100 diferentes sistemas de información por todo el hospital. Los sistemas de información en los distintos departamentos en el Hospital Metodista usaban diferentes códigos de identificación para los mismos pacientes.  Los pacientes se tenían que registrar por separado en cada departamento, con frecuencia respondiendo a las mismas preguntas una y otra vez.  El sistema TDS mostró que las pruebas de laboratorio se programaban pero nunca se mostraban los resultados.  Los resultados de las pruebas se almacenaban en un sistema departamental distinto en el laboratorio, El único lugar para encontrar información completa sobre un paciente era en un expediente en papel.

Los médicos se quejaban de que no podían utilizar las microcomputadoras en sus oficinas para entrar al sistema TDS para información sobre pacientes.  El sistema TDS sólo conservaba información de los pacientes que habían sido formalmente admitidos al hospital, y aun tal información estaba sólo disponible en línea durante cinco días luego de la salida del paciente.  El sistema TDS no manejaba pacientes externos o personas que sólo llegaban para hacerse pruebas. Pero a casi todos los usuarios les agradaba  la manera de trabajar del sistema TDS.  

El doctor Chris Steffy, un residente internista, creía que era más eficiente y rico en funciones que otros sistemas que había usado antes. Zerrenner formó un comité de planeación de sistemas de información de 25 miembros, con representantes de todos los principales departamentos del hospital, incluyendo un contingente de médicos y enfermeras.  Zerrenner y el comité de planeación identificaron tres opciones para un sistema de información para pacientes:

1. Arrumbar los sistemas existentes.

2. Tratar de hacer que todos los sistemas existentes se comunicaran entre sí y

3. Establecer una base de datos centralizada para los datos recopilados por los  departamentos individuales.

La primera solución significaba abandonar la enorme inversión del hospital en sistemas existentes, que no trabajaban bien en los departamentos individuales.  

La segunda solución parecía ser una pesadilla de logística, porque el departamento de sistemas de información debería crear una interfaz por separado para cada sistema departamental. Los médicos tendrían que sentarse en las terminales y prender y apagar cada sistema individual.  

La tercera solución parecía la única posibilidad razonable.  La base de datos podría obtener información de cada sistema departamental, y hacerla en general disponible.

Zerrenner hizo un modelo operativo del nuevo sistema, llamado Information Exchange Platform, para ser evaluada por los usuarios.  Se les estimuló a sentarse en una estación de trabajo, entrar con una clave y usar el ratón para mover una ventana de muestra, viendo los datos de los pacientes, graficando los resultados o enviando los datos vía correo electrónico a otro médico para consulta.  Se emplea un sistema de administración de base de datos relacional Sybase que corre en un servidor RS/6000 de IBM.

La Information Exchange Platform nunca se diseñó para capturar todos los datos de los departamentos individuales.

Un segundo comité, un comité amplio de orientación en sistemas de información formado por el doctor Zerrenner, está decidiendo qué información se requiere en distintos departamentos. El comité adoptó la regia del 80/20, enfocándose en la información más importante usada el 80 por ciento del tiempo.  La mayor parte de esta información es de laboratorio, radiología, demografía de pacientes e interpretaciones de electrocardiogramas.

Preguntas del caso de estudio:
 


  1. Describir los problemas y sus causas.  ¿Qué factores de administración institucionales y de tecnología fueron responsables?
  2. Si usted fuera el analista de sistemas de este proyecto, escriba cinco preguntas que haría durante las entrevistas para explicitar la información necesaria para el informe del análisis de sistemas.
  3. ¿Está de acuerdo con que la lnformation Exchange Platform fue la mejor solución para el Hospital Metodista? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué es lo que recomendaría?
  4. ¿Por qué puede decirse que la lnformation Exchange Platform es una parte de la solución para el Hospital Metodista?
  5. Describir el papel de los usuarios finales y de los especialistas técnicos en el análisis del problema y en el desarrollo de la solución.
  6. ¿Qué estrategia de conversión usaría cuando esté terminada la Information Exchange Platform?
  7. Lo hecho por Walter Zerenner; ¿es correcto?