domingo, 8 de mayo de 2016

SESIÓN BLENDED 10 - MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS


SESIÓN BLENDED 10 - MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Por favor, regístrese en este Blog educativo y responda a la siguiente pregunta:

¿Qué diferencia existe entre estos 2 temporizadores?. Explique su respuesta.







viernes, 5 de junio de 2015

¿Cuál es el Papel del Tecnólogo en la Innovación Tecnológica?

Haga click aquí para leer el documento completo

Luego, responda a las siguientes preguntas:

RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. ¿Cómo se puede tener ideas innovadoras?
2. ¿Las buenas ideas siempre deben ser nuevas?
3. ¿Qué papel desarrolla la innovación tecnológica frente a los cambios globales?
4. ¿Qué papel desempeña el Tecnológo en la Innovación tecnológica?

miércoles, 3 de junio de 2015

DATOS EN VENTA

¿Desea una lista de 3,877 donantes de caridad en Detroit? Puede comprársela a USAData en 465.24 dólares , a través del Sitio Web de USAData, que está enlazado a  enormes bases de datos mantenidas por Acxiom y Dun & Bradstreet, quienquiera que tenga una tarjeta de crédito puede comprar listas de marketing de consumidores divididas por ubicación, aspectos demográficos e intereses. El College Board vende datos sobre estudiantes próximos a graduarse a 1,700 universidades y colegios, a 28 centavos de dólar por estudiante. Estos negocios son completamente legales. La venta de datos también es un negocio donde se obtienen registros de tarjetas de crédito y números celulares de manera ilegal y se venden a investigadores privados y autoridades judiciales. La compra y venta de datos personales se ha convertido en un negocio multimillonario que crece a pasos agigantados.
A diferencia de los bancos o las empresas que venden informes crediticios, estos intermediarios de datos privados operan prácticamente sin ningún tipo de regulación. Existe muy poca o ninguna vigilancia federal estatal de la manera en que estas empresas recopilan, mantienen y venden sus datos. Sin embargo, han proliferado gracias al enorme mercado sobre la información personal y a que proporcionan servicios útiles para las compañías de seguros, bancos, empleadores e instituciones gubernamentales federales, estatales y locales.
Por ejemplo, el Servicio de Recaudación de Impuestos y los departamentos de Estado, Seguridad y Justicia de Estados Unidos pagaron 30 millones de dólares a comerciantes de datos en 2005 por datos que emplearon para el cumplimiento de la ley y el combate al terrorismo. El Servicio de Recaudación de Rentas firmó un convenio de cinco años por 200 millones de dólares para acceder a las bases de datos de ChoicePoint y localizar activos de contribuyentes infractores. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, ChoicePoint ayudó al gobierno de Estados Unidos a seleccionar a los aspirantes a las nuevas fuerzas de seguridad aeroportuarias controladas a nivel federal.
ChoicePoint es uno de los mayores intermediarios de datos, con más de 5,000 empleados que atienden a empresas de todos tamaños, lo mismo que a los gobiernos federales, estatales y locales. En 2004, ChoicePoint jealizó más de siete millones de comprobaciones de fondos. La empresa procesa miles de transacciones de tarjetas de crédito cada segundo.
ChoicePoint conforma su vasto depósito de datos personales por medio de una extensa red de contratistas que recopilan porciones de información de archivos públicos, empresas de servicios financieros, directorios telefónicos y formularios de solicitud de préstamos. Los contratistas recurren a departamentos de policía, distritos escolares, el departamento de control vehicular y cortes locales para llenar su depósito. Toda la información es pública y legal.
 ChoicePoint tiene 19,000 millones de registros con información personal sobre la gran mayoría de los consumidores estadounidenses adultos. Según Daniel J. Solove, profesor asociado en leyes de la George Washington University, la empresa ha recopilado información sobre casi todos los adultos estadounidenses y “éstos son expedientes que J. Edgar Hoover envidiaría”.
La desventaja de las gigantescas bases de datos de ChoicePoint y otros intermediarios de datos es la amenaza que representan para la privacidad personal y el bienestar social. La calidad de los datos que mantienen puede ser poco confiable y ocasionar que la gente pierda sus trabajos y sus ahorros. En un caso, Boston Market despidió a un empleado después de recibir una comprobación de sus antecedentes por parte de ChoicePoint que revelaban que había sufrido condenas por delitos graves. No obstante, los informes eran erróneos.
En otro caso, a un trabajador jubilado de la línea de producción de GE se le cobró una prima de seguros más alta porque en ChoicePoint habían agregado a su expediente el registro de conducir de otra persona que había sufrido varios accidentes.
ChoicePoint enfrentó la censura a principios de 2005 por vender información de 145,000 clientes a delincuentes que se identificaron como empresas legítimas. Los delincuentes utilizaron las identidades de algunos de estos clientes para abrir cuentas de tarjetas de crédito fraudulentas.
A partir de entonces, ChoicePoint restringió la venta de productos que contienen datos confidenciales, como números de seguridad social y de licencias de conducir, y limitó el acceso a empresas pequeñas, entre ellas investigadores privados, agencias de cobranza e instituciones financieras no bancarias. ChoicePoint también implementó procesos más rigurosos para verificar la autenticidad de sus clientes.
Marc Rotenberg, del Electronic Privacy Information Center de Washington, D.C., considera que el caso de ChoicePoint es un claro ejemplo de que la autorregulación no funciona en el negocio de la información y que se requieren leyes más integrales. California, otros 22 estados y la ciudad de Nueva York han aprobado leyes que obligan a las empresas a informar a sus clientes cuando sus archivos de datos han sido comprometidos.
En 2006 se presentaron al Congreso más de una docena de proyectos de ley sobre la seguridad de los datos y es muy probable que de ahí surja algún tipo de legislación federal sobre la seguridad y privacidad de los datos. Los defensores de la privacidad están a la espera de una ley federal de gran extensión con un conjunto uniforme de normas referentes a las prácticas de protección a la privacidad


Preguntas del Caso de Estudio:

1. ¿Los intermediarios de datos plantean un dilema ético? Explique su respuesta
2. ¿Qué problemas ocasiona la proliferación de los intermediarios de datos? ¿Qué factores administrativos, organizacionales y tecnológicos son responsables de estos problemas?
3. ¿Qué tan efectivas son las soluciones existentes para estos problemas?
4 ¿El gobierno debe regular a los intermediarios de datos privados? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas? 

jueves, 18 de septiembre de 2014

¿Cuál es el Papel del Tecnólogo en la Innovación Tecnológica?

¿Cuál es el Papel del Tecnólogo en la Innovación Tecnológica?

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Luego, responda a las siguientes preguntas:

RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. ¿Cómo se puede tener ideas innovadoras?
2. ¿Las buenas ideas siempre deben ser nuevas?
3. ¿Qué papel desarrolla la innovación tecnológica frente a los cambios globales?
4. ¿Qué papel desempeña el Tecnológo en la Innovación tecnológica?


martes, 5 de agosto de 2014

LAS TIENDAS 7-ELEVEN SABEN LO QUE QUIERE EL CLIENTE CONSULTANDO SUS DATOS
Tal vez en el sitio donde vive haya una tienda 7-Eleven; es un buen lugar para comprar una Coca Cola o un emparedado de jamón con queso. Se trata del minorista más grande del mundo y de la cadena de minisúper número uno en Estados Unidos, con 5,300 tiendas.
Esta empresa se inició hace cerca de 75 años como distribuidora de hielo. Cuando los refrigeradores empezaron a sustituir a las neveras, los gerentes de las tiendas preguntaban a cada uno de sus clientes cuáles productos les gustaría almacenar en sus nuevos aparatos.
La empresa creció y prosperó al consultar directamente a los clientes y abasteciendo sólo los productos que éstos solicitaban más.
Con el tiempo, la empresa olvidó sus raíces y perdió contacto con sus clientes. Ya no tenía los medios para saber lo que se había vendido en cada tienda y dejó que los proveedores decidieran qué debía ofrecer en sus estantes. A pesar de que proveedores grandes como Coca- Cola y Frito-Lay tienen potentes sistemas de información para analizar lo que venden a cada tienda, otros proveedores no cuentan con sistemas de éstas características. Aún más, los sistemas de los proveedores tienen el propósito de maximizar las oportunidades de sus negocios, no los de 7-Eleven.
No todas las tiendas 7-Eleven son semejantes. Lo que sus clientes quieren depende en gran medida del lugar donde se localizan. Lo que se vende bien en Boston podría no funcionar en Texas
Sin un conocimiento detallado de sus clientes y patrones de ventas, 7-Eleven no pudo determinar cuáles productos se vendían bien o cuáles era más rentable vender primero. Esto afectó las utilidades de la empresa debido a la pérdida de oportunidades de ventas, menores ganancias y exceso de existencias almacenadas, algunas de las cuales consistían en productos perecederos que tenían una vida muy corta en los estantes.Los márgenes de ganancias son muy reducidos en el negocio de los minisuper; así que un cuarto de punto de incremento en el volümen de ventas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
En el 2004, 7-Eleven instaló servidores y conmutadores ‘, para redes de Hewlett-Packard en todos sus minisúper de Estados Unidos para implementar un Sistema de Información de Ventas al Detalle (Retail Information System). Este sistema recopila datos de las terminales de punto de venta de todas las tiendas, sobre cada compra que hacen diariamente sus seis millones de clientes en Estados Unidos, y transmite la información én tiempo real a una base de datos de 7 terabytes de Oracle operada por Electronic Data Systems (EDS)
Con esta base de datos, 7-Eleven da seguimiento a sus transacciones de compra y las analiza para acumular información acerca de la demanda del cliente, los precios y el interés en nuevos productos, como la Diet Pepsi Slurpee. El análisis de los datos muestra cuáles productos se venden bien en cuáles tiendas, en cuáles productos se interesan más los clientes, la demanda estacional de productos y cuáles es más rentable vender primero.
La administración utiliza esta información para identificar las tendencias de ventas, mejorar la variedad de productos, eliminar del inventario los productos que se desplazan con lentitud e incrementar las ventas de una tienda abasteciendo en ésta los productos de gran demanda.
Los conocimientos obtenidos de los datos ayudan a 7-Eleven a desarrollar nuevos productos como los diversos tipos de alimentos frescos que atraen nuevos clientes e incrementan el tamaño de sus transacciones.
El sistema aporta a los gerentes de las tiendas información sobre las ventas diarias, semanales y mensuales de cada producto, con lo cual pueden determinar cuáles productos pedir y las cantidades exactas que requieren para sus tiendas.
Los gerentes utilizan esta información junto con su conocimiento del sitio donde su ubica para tomar las decisiones finales sobre los pedidos que realizarán.
Los gerentes de las tiendas hacen los pedidos a través de estaciones de trabajo o computadoras portátiles a las 10 a.m. todos los días.
El sistema consolida estos pedidos y los transmite a los proveedores de 7-Eleven. Los pedidos se consolidan cuatro veces diariamente, una vez para cada zona horaria en la que operan las tiendas 7-Eleven. Los pedidos de alimentos frescos se conjuntan en las oficinas centrales de 7-Eleven y de ahí se transmiten a los proveedores y a las empresas que los preparan para su entrega al día siguiente.
Gracias a la tecnología de información, 7-Eleven ha recuperado la capacidad de responder a las necesidades de sus clientes. Al dar seguimiento a sus datos y analizarlos, conocen a sus clientes de manera tan íntima como ocurría cuando los propietarios de las tiendas preguntaban directamente a cada cliente. De acuerdo con James Keyes, presidente y director general de 7-Eleven, “Ahora podemos utilizar la tecnología como un sustituto para hablar con cada cliente que nos visite”.

Preguntas del Caso de Estudio:

1. ¿Por qué es tan importante para una empresa como 7-Eleven conocer a sus clientes?
2. ¿Cúáles son los beneficios del Sistema de Información de Ventas al Detalle de 7-Eleven?
3. De acuerdo con el modelo de Porter, ¿a cuáles fuerzas estratégicas busca responder el Sistema de Información de Ventas al Detalle?
4 ¿Cuál de las estrategias descritas en la exposición apoya el “Sistema de Información de Ventas al Detalle”?

jueves, 10 de abril de 2014

STIKEMAN ELLIOT COMPUTARIZA SU INTELIGENCIA

Stikeman Elliott es una firma de derecho comercial internacional con sede en Ibronto, Ontario, Canadá, conocida por su trabajo en fusiones y adquisiciones, antimonopolios, banca y finanzas, insolvencia, propiedad intelectual y tecnología. La firma comenzó con dos abogados en 1952 y actualmente opera con más de 440 abogados en ocho oficinas en Canadá, Nueva York, Londres y Sidney. Es una de las firmas de derecho comercial líderes en Canadá.

Stikeman Elliott intenta fomentar una cultura de iniciativa y estándares de alto desempeño. La clave para crear y mantener una cultura de este tipo está en encontrar la forma de compartir los vastos repositorios de conocimiento que residen en las mentes de los abogados y en los documentos y archivos que éstos han recopilado a lo largo de sus carreras. Antes que nada, entre las formas de conocimiento críticas para los abogados están los precedentes, los cuales pueden incluir documentos, formularios, lineamientos y mejores prácticas.

Stikeman Elliott se dio cuenta de que un sistema de administración del conocimiento (K.M) efectivo permitiría a los abogados de la empresa ser más productivos y contribuir a sustentar el crecimiento de la empresa a largo plazo.

En 2001, Stikeman Elliott eligió Hurnmingbird Enterprise Webtop, de Hummingbird Ltd., para construir un portal para su intranet corporativa. El portal se puso en funcionamiento oficialmente en 2002 con el nombre de STELLA, que es un juego de palabras con el nombre de la empresa.

Con STELLA funcionando, todos los abogados de la empresa pueden acceder fácilmente a los activos de conocimiento de la empresa, incluyendo a los precedentes importantes, a través de un solo punto de acceso con un navegador Web. STELLA incluye una base de datos de expertos, que identifica a los abogados con habilidades en áreas específicas. El portal también codiflca la generación y organización de nuevos precedentes. Margaret Grottenthaler, copresidenta del comité de administración del conocimiento nacional de Stikeman Elliott, remarca la importancia de STELLA para los empleados más recientes de la empresa: ”Es la forma de acceder a todo nuestro acervo de investigación, a todos nuestros manuales legales. Es totalmente crucial que lo utilicen”. Entre más nuevos son los empleados, más probable es que lo utilicen.

Un beneficio adicional de STELLA ha sido su capacidad para fomentar el sentido de comunidad que Stikeman Elliott desea fomentar en su empresa por medio de un crecimiento orgánico en lugar de a través de fusiones o adquisiciones. Todos los empleados de la empresa, independientemente de la oficina en que trabajen, tienen acceso a los mismos recursos. Con todos en igualdad de condiciones, la estructura de múltiples oficinas conserva la sensación de ser una sola organización.

Stikeman Elliott cree que esta atmósfera de trabajo coloca a la empresa por encima de sus competidores. El creciente nivel de comunicación entre las oficinas también evita que los abogados dupliquen el trabajo que ya se ha realizado. Los abogados pueden personalizar la página de inicio del portal de tal manera que puedan acceder con rapidez a la información que más necesitan, ya sea que se trate de los archivos de sus casos, noticias acerca de sus clientes o noticias sobre las industrias de sus clientes.

Stikeman Elliott integró su portal de manera muy estrecha con su sistema de administración de documentos (DM), el cual también se basaba en el software Hummingbird DOCS Open. (Hummingbird fue adquirida por OpenTextTM). Los empleados de Stikeman utilizan el motor de búsqueda Hummingbird SearchServer para realizar búsquedas en el repositorio de documentos de la empresa y en el contenido legal y de negocios interno, incluyendo el correo electrónico; también utilizan algunos recursos externos, como LexisNexis.

Por supuesto, un sistema de administración del conocimiento es útil sólo si se alimenta con el conocimiento de sus usuarios. Algunas empresas tienen dificultades con socios que acaparan su conocimiento, a pesar de que se trata de un activo valioso. En Stikeman Elliott el mayor obstáculo ha sido el tiempo.

Por lo general, los socios están demasiado ocupados para ingresar su trabajo en el sistema. Para combatir este problema, la empresa está construyendo herramientas para automatizar la alimentación de la base de datos del conocimiento. Con estas herramientas, los abogados pueden crear fácilmente sitios Web para sus casos, clientes e investigación de la industria. STELLA tiene capacidades de extranet que permiten a Stikeman Elliott crear sitios en los cuales sus clientes pueden revisar y trabajar con documentos relacionados con sus casos de una manera colaborativa. Grottenthaler señala que actualmente el sistema de administración del conocimiento de la empresa se orienta al cliente, no al abogado, porque el objetivo primordial es servir mejor al cliente.

Además de abogados, el equipo de administración del conocimiento de Stikeman Elliot incluye a personal bibliotecario y pasantes de derecho. Estos tres grupos pueden incorporar precedentes, memorandos e incluso minutas al sistema. El equipo resalta la importancia de la presencia humana en la administración del conocimiento y mantiene un contacto estrecho con los abogados de la empresa para asegurarse de que tengan acceso al conocimiento que requieren. Un experto humano en la materia también revisa el contenido que se ha incorporado y categorizado a través de procedimientos automatizados, lo cual garantiza la calidad de la información.


PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. ¿Cuáles son los problemas y los retos que enfrenta una empresa como Stikeman Elliott?
2. ¿Qué soluciones están disponibles para resolver estos problemas?
3. ¿De qué manera enfrentó estos problemas la implementación de Hummingbird?
4. ¿Qué tan exitosa fue la solución?
5. ¿Stikeman Elliott eligió la mejor alternativa?