jueves, 10 de abril de 2014

STIKEMAN ELLIOT COMPUTARIZA SU INTELIGENCIA

Stikeman Elliott es una firma de derecho comercial internacional con sede en Ibronto, Ontario, Canadá, conocida por su trabajo en fusiones y adquisiciones, antimonopolios, banca y finanzas, insolvencia, propiedad intelectual y tecnología. La firma comenzó con dos abogados en 1952 y actualmente opera con más de 440 abogados en ocho oficinas en Canadá, Nueva York, Londres y Sidney. Es una de las firmas de derecho comercial líderes en Canadá.

Stikeman Elliott intenta fomentar una cultura de iniciativa y estándares de alto desempeño. La clave para crear y mantener una cultura de este tipo está en encontrar la forma de compartir los vastos repositorios de conocimiento que residen en las mentes de los abogados y en los documentos y archivos que éstos han recopilado a lo largo de sus carreras. Antes que nada, entre las formas de conocimiento críticas para los abogados están los precedentes, los cuales pueden incluir documentos, formularios, lineamientos y mejores prácticas.

Stikeman Elliott se dio cuenta de que un sistema de administración del conocimiento (K.M) efectivo permitiría a los abogados de la empresa ser más productivos y contribuir a sustentar el crecimiento de la empresa a largo plazo.

En 2001, Stikeman Elliott eligió Hurnmingbird Enterprise Webtop, de Hummingbird Ltd., para construir un portal para su intranet corporativa. El portal se puso en funcionamiento oficialmente en 2002 con el nombre de STELLA, que es un juego de palabras con el nombre de la empresa.

Con STELLA funcionando, todos los abogados de la empresa pueden acceder fácilmente a los activos de conocimiento de la empresa, incluyendo a los precedentes importantes, a través de un solo punto de acceso con un navegador Web. STELLA incluye una base de datos de expertos, que identifica a los abogados con habilidades en áreas específicas. El portal también codiflca la generación y organización de nuevos precedentes. Margaret Grottenthaler, copresidenta del comité de administración del conocimiento nacional de Stikeman Elliott, remarca la importancia de STELLA para los empleados más recientes de la empresa: ”Es la forma de acceder a todo nuestro acervo de investigación, a todos nuestros manuales legales. Es totalmente crucial que lo utilicen”. Entre más nuevos son los empleados, más probable es que lo utilicen.

Un beneficio adicional de STELLA ha sido su capacidad para fomentar el sentido de comunidad que Stikeman Elliott desea fomentar en su empresa por medio de un crecimiento orgánico en lugar de a través de fusiones o adquisiciones. Todos los empleados de la empresa, independientemente de la oficina en que trabajen, tienen acceso a los mismos recursos. Con todos en igualdad de condiciones, la estructura de múltiples oficinas conserva la sensación de ser una sola organización.

Stikeman Elliott cree que esta atmósfera de trabajo coloca a la empresa por encima de sus competidores. El creciente nivel de comunicación entre las oficinas también evita que los abogados dupliquen el trabajo que ya se ha realizado. Los abogados pueden personalizar la página de inicio del portal de tal manera que puedan acceder con rapidez a la información que más necesitan, ya sea que se trate de los archivos de sus casos, noticias acerca de sus clientes o noticias sobre las industrias de sus clientes.

Stikeman Elliott integró su portal de manera muy estrecha con su sistema de administración de documentos (DM), el cual también se basaba en el software Hummingbird DOCS Open. (Hummingbird fue adquirida por OpenTextTM). Los empleados de Stikeman utilizan el motor de búsqueda Hummingbird SearchServer para realizar búsquedas en el repositorio de documentos de la empresa y en el contenido legal y de negocios interno, incluyendo el correo electrónico; también utilizan algunos recursos externos, como LexisNexis.

Por supuesto, un sistema de administración del conocimiento es útil sólo si se alimenta con el conocimiento de sus usuarios. Algunas empresas tienen dificultades con socios que acaparan su conocimiento, a pesar de que se trata de un activo valioso. En Stikeman Elliott el mayor obstáculo ha sido el tiempo.

Por lo general, los socios están demasiado ocupados para ingresar su trabajo en el sistema. Para combatir este problema, la empresa está construyendo herramientas para automatizar la alimentación de la base de datos del conocimiento. Con estas herramientas, los abogados pueden crear fácilmente sitios Web para sus casos, clientes e investigación de la industria. STELLA tiene capacidades de extranet que permiten a Stikeman Elliott crear sitios en los cuales sus clientes pueden revisar y trabajar con documentos relacionados con sus casos de una manera colaborativa. Grottenthaler señala que actualmente el sistema de administración del conocimiento de la empresa se orienta al cliente, no al abogado, porque el objetivo primordial es servir mejor al cliente.

Además de abogados, el equipo de administración del conocimiento de Stikeman Elliot incluye a personal bibliotecario y pasantes de derecho. Estos tres grupos pueden incorporar precedentes, memorandos e incluso minutas al sistema. El equipo resalta la importancia de la presencia humana en la administración del conocimiento y mantiene un contacto estrecho con los abogados de la empresa para asegurarse de que tengan acceso al conocimiento que requieren. Un experto humano en la materia también revisa el contenido que se ha incorporado y categorizado a través de procedimientos automatizados, lo cual garantiza la calidad de la información.


PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. ¿Cuáles son los problemas y los retos que enfrenta una empresa como Stikeman Elliott?
2. ¿Qué soluciones están disponibles para resolver estos problemas?
3. ¿De qué manera enfrentó estos problemas la implementación de Hummingbird?
4. ¿Qué tan exitosa fue la solución?
5. ¿Stikeman Elliott eligió la mejor alternativa?

jueves, 27 de marzo de 2014

CASO DE ESTUDIO : “PROVEEDORES DE SERVICIOS DE APLICACIONES: DOS CASOS”


Thermos es una empresa mediana, con menos de 2,800 empleados; pero es unia marca con amplio reconocimiento a nivel mundial que fabrica las botellas Thermos y otros recipientes térmicos para alimentos y bebidas. Al igual que otros fabricantes de productos de envasado, Thermos enfrenta serios retos por los altos precios del combustible, los crecientes costos de materiales como el acero inoxidable y la resma y, por supuesto, la competencia mundial. Por si fuera poco, tiene que satisfacer los requerimientos de los grandes detallistas como Wall-Mart y Target de realizar entregas más rápidas y más precisas y, al mismo tiempo, mantener costos bajos.

En consecuencia, Thermos necesita una estructura ligera e innovadora. La estrategia de la empresa se enfoca en encontrar formas de conseguir que los empleados dedicados a proyectos de alto valor e iniciativas estratégicas se enfoquen en sus competencias esenciales, que son diseñar y fabricar productos térmicos. La empresa no desea que estos recursos se desperdicien en operar su propia infraestructura de TI.

Thermos optó por un servicio bajo demanda hospedado que le proporciona Oracle Corporation. El uso de Oracle E-Business Suite on Demand, que incluye Orade Warehouse Management, Oracle Order Management y Oracle Financials, todos ejecutándose en computadoras de Oracle, ayudó a Thermos a incrementar la eficiencia en las operaciones de almacenamiento e inventario, marketing y administración de marca, así como en los procesos financieros. Además de los 665,000 dólares que ahorró Thermos en costos de inversión inicial, la empresa estima que ahorró otros 300,000 por la mejora en el control de inventarios y en la productividad del almacén.

Thermos implementó el software de Oracle sin hacerle cambios para adaptarlo a sus procesos de negocios. En vez de ello, Thermos adoptó los procesos de negocios de los sistemas de Oracle.

Estos procesos resultaron ser más eficientes que las viejas formas de trabajar de Thermos.

 La experiencia de ResortCom International con un proveedor de servicios de aplicaciones es muy diferente. Ésta..es una pequeña empresa con valor de 15 millones de dólares que provee servicios financieros y operativos para desarrolladores y gerentes de propiedades vacacionales. La empresa requería un sistema de Administración de las relaciones con el cliente (CRM) que pudiera manejar ventas, marketing, soporte técnico al diente, autoservicio y aspectos analíticos. El software tenía que ser suficientemente flexible para satisfacer las cambiantes necesidades del personal de ventas y marketing de la empresa, e integrarse además con las aplicaciones corporativas internas de ResortCom que contenían contratos, facturas y transacciones financieras de los clientes.

ResortCom decidió utilizar un sistema de CRM bajo demanda hospedado de RightNowTechnologies que parecía cumplir la mayoría de sus requerimientos y tenía una interfaz de usuario especialmente amigable. El servicio de software cuesta sólo 125 dólares mensuales por usuario, que era mucho menor a los 300,000 dólares que cuesta una licencia más los costos adicionales de implementación, infraestructura y soporte para operar dentro de la organización el software de un proveedor convencional.

Los problemas para ResortCom comenzaron en cuanto trató de implementar el sistema hospedado de RightNow. Le tomó tres meses poner en funcionamiento el sistema en lugar de sólo uno porque deseaba una característica automatizada para que los usuarios iniciaran las aplicaciones de RightNow como fichas dentro de sus sistemas de back-office. Se requirió programación especial para este propósito. Mex Marxer, vicepresidente de servicios financieros de ResortCom, indicó que la integración de RightNow con los sistemas de back-office de la empresa es satisfactoria, aunque no la ideal. Para utilizar el sistema con la finalidad de abrir un informe de incidentes de un cliente toma diez segundos debido a la interacción entre RightNow y el sistema interno de la empresa.

La conclusión a la que llegó ResortCom es que los sistemas de CRM hospedados no siempre son tan fáciles de implementar como prometen los proveedores. Es probable que esta solución funcione bien para empresas que desean implementar procesos de CRM estándar que les permitan utilizar el software tal como está sin modificaciones, y que no requieran una integración compleja con los sistemas de back-office. La personalización del software para satisfacer los requerimientos únicos de una empresa puede ser muy problemática, y las herramientas que ofrecen los proveedores para enlazar su software CRM con los sistemas internos de sus suscriptores, por lo general, no son tan potentes como las del software que se utiliza de manera interna.

Aunque debería tomar menos tiempo poner en funcionamiento un sistema hospedado que el software programado de manera interna o que un paquete tradicional de software, las implementaciones más grandes y complejas pueden durar un año o más. A pesar de que un proveedor de servicios de aplicaciones reduce la necesidad de mantener personal técnico dentro de la empresa, en ocasiones la aplicación de actualizaciones al software puede representar desafíos técnicos que obliguen a la empresa a contar con un soporte técnico constante para el software.

Como hace notar Rob Bois, analista investigador de AMR Research, las empresas creen que.utilizar un proveedor de servicios de aplicaciones ‘es como encender un interruptor. Pero los requerimientos de integración y personalización no son tan distintos a los del software tradicional cuando se trata de implementaciones más complejas. Éstas implican una gran cantidad de trabajo.

No obstante, los problemas de integración, el sistema de RightNow reporta beneficios para ResortCom. La función de autoservicio del cliente que suministra el sistema ha reducido 40 por ciento los correos electrónicos de los clientes y el flujo de trabajo mejorado entre las funciones de front-office y back-office ha incrementado también 40 por ciento la productividad. El sistema de RightNow proporcionó funcionalidad de rnarketing adicional a ResortCom que debe mejorar aún más la rentabilidad. La empresa sigue adelante con el.sistema hospedado, pero ha pospuesto cualquier actualización a nuevas versiones del software y espera que no haya problemas cuando RigthNow adapte una verdadera plataforma de integración de servicios Web.



PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Compare la experiencia de Thermos con el proveedor de servicios de aplicaciones con la de ResortCom.

2. ¿Por qué considera que la experiencia de Thermos con un servicio de software hospedado fue más sencilla que la de ResortCom? ¿Qué factores de administración, organización y tecnología explican esta diferencia?

3. Si la empresa donde trabaja estuviera considerando la opción de utilizar un proveedor de servicios de aplicaciones, ¿qué factores de administración, organización y tecnología deben tomarse en cuenta al tomar la decisión?

jueves, 13 de febrero de 2014

STONYFIELD FARM RECURRE A LOS BLOGS

    “STONYFIELD FARM RECURRE A LOS BLOGS


La historia de Stonyfield Farm es una especie de leyenda. En 1983, los amigos y activistas sociales Gary Hirschberg y Samuel Kaymen comenzaron con una buena receta de yogur, siete vacas y un sueño. Establecieron una empresa de yogur orgánico en Wilton, New Hampshire, para aprovechar las crecientes preocupaciones de los baby boomers por los alimentos naturales y la salud, y para revitalizar la industria de los lácteos en Nueva Inglaterra. Stonyfield Farms ha crecido hasta convertirse en la tercera empresa orgánica más grande del mundo, con ventas anuales por más de 50 millones de dólares en 50 estados. Produce más de 18 millones de vasos de yogur cada mes.

El espectacular crecimiento de Stonyfield Farrn es atribuible en parte a su capacidad de ofrecer un producto a un mercado de nicho especial —gente que valora los alimentos saludables y que quiere proteger el entorno. Estos valores han pasado a formar parte de la “personalidad” de la empresa. Stonyfleld promete utilizar en sus productos sólo ingredientes naturales y leche que no se haya producido con antibióticos, hormonas del crecimiento sintéticas, como tampoco pesticidas ni fertilizantes tóxicos. La empresa dona cada año 10 por ciento de sus ganancias a proyectos que ayudan a proteger o restaurar el planeta.

A medida que la empresa se expandía, la administración temía que pudiera perder el contacto con su base de clientes leal y comprometida. La publicidad basada en medios tradicionales era costosa y no ayudaba realmente a la empresa a “conectarse” con la clase de gente a la que estaba tratando de llegar. Esta empresa prefiere las técnicas de boca en boca que llevan su mensaje a los clientes de maneras más compatibles con su imagen popular, orgánica y amigable con los activistas. Stonyfield tiene varios boletines de correo electrónico activos con más de 500,000 suscriptores y, por lo general, coloca mensajes que promueven causas que apoya en las tapas de sus vasos de yogur.

Ahora está recurriendo a los blogs para personalizar todavía más sus relaciones con los clientes y llegar incluso a más gente.

Inspirado en la campaña presidencial de Howard Dean y en tutoriales de bloggers de Dean, el director general Hirschberg se convenció de que Stonyfield podía utilizar blogs para crear una relación más personal con los consumidores, diferente a la tradicional relación de ventas. “Los blogs nos dan lo que nosotros llamamos un apretón de manos con los consumidores” y “un poco más de acceso a nosotros como gente con una misión”, dijo.

Stonyfield publica ahora dos blogs distintos en su sitio Web —Baby Babble y Bovine Bugle. En un tiempo Stonyfield estuvo manejando cinco blogs, pero decidió retirar tres de ellos porque no estaban atrayendo suficientes lectores.

Baby Babble proporciona un foro para que los empleados de Stonyfield y otros padres de niños pequeños se reúnan y conversen acerca del desarrollo del niño y equilibren el trabajo con la familia. Stonyfield creó ese blog porque los yogures para bebé son una de sus líneas de productos más populares y los blogs acerca de la crianza de los niños parecen atraer a un gran número de lectores.

El Bovine Bugle proporciona informes acerca de la granja de productos lácteos orgánicos de Jonathan . Gates en Franklin, Vermont, un miembro de la cooperativa orgánica que suministra la leche para los productos de Stonyfield.

Este blog despierta un gran número de comentarios nostálgicos de los lectores que recuerdan su infancia en una granja. A medida que los alimentos orgánicos cobran importancia, estos blogs ayudan a la empresa a mostrar los aspectos que la hacen diferente de otras marcas e invitan a los clientes a ayudarles en este esfuerzo.

Stonyfield coloca continuamente nuevo contenido a cada uno de los blogs. Los lectores se pueden suscribir a cualquiera de ellos y reciben actualizaciones automáticamente cuando están disponibles. Y, por supuesto, pueden responder a estas publicaciones.

Hasta este momento aún no se han cuantificado los beneficios de los blogs para Stonyfield, pero la administración tiene confianza en que hay beneficios reales. Los blogs han creado una respuesta positiva para la marca Stonyfield al proporcionar a los lectores algo que los inspira o despierta su interés -Si los biogs dan nueva información a los lectores, los inspiran a proteger el entorno o les piden opiniones, la administración considera que recordarán la marca cuando estén frente a los estantes del yogur en el supermercado o la tienda de abarrotes y que tomarán un producto de Stonyfleld en vez de uno de la competencia cuando llegue el momento de elegir.

Stonyfield cuenta con un sitio Web bastante grande. Los blogs ofrecen una forma de resaltar parte del contenido de la Web que de otra manera se perdería. Esto, también, ayuda a conducir a algunos lectores de los blogs a comprar los productos de Stonyfield.


PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. ¿Cuál es el modelo de negocios y la estrategia de negocios de Stonyfield Farm? ¿Qué retos y problemas enfrenta la empresa?

2. ¿De qué manera ayudan los blogs a la empresa a resolver estos problemas y a competir en la industria?

3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar blogs para una empresa como Stonyfield Farm?


miércoles, 20 de febrero de 2013

“DATOS EN VENTA”

¿Desea una lista de 3,877 donantes de caridad en Detroit? Puede comprársela a USAData en 465.24 dólares , a través del Sitio Web de USAData, que está enlazado a  enormes bases de datos mantenidas por Acxiom y Dun & Bradstreet, quienquiera que tenga una tarjeta de crédito puede comprar listas de marketing de consumidores divididas por ubicación, aspectos demográficos e intereses. El College Board vende datos sobre estudiantes próximos a graduarse a 1,700 universidades y colegios, a 28 centavos de dólar por estudiante. Estos negocios son completamente legales. La venta de datos también es un negocio donde se obtienen registros de tarjetas de crédito y números celulares de manera ilegal y se venden a investigadores privados y autoridades judiciales. La compra y venta de datos personales se ha convertido en un negocio multimillonario que crece a pasos agigantados.
A diferencia de los bancos o las empresas que venden informes crediticios, estos intermediarios de datos privados operan prácticamente sin ningún tipo de regulación. Existe muy poca o ninguna vigilancia federal estatal de la manera en que estas empresas recopilan, mantienen y venden sus datos. Sin embargo, han proliferado gracias al enorme mercado sobre la información personal y a que proporcionan servicios útiles para las compañías de seguros, bancos, empleadores e instituciones gubernamentales federales, estatales y locales.
Por ejemplo, el Servicio de Recaudación de Impuestos y los departamentos de Estado, Seguridad y Justicia de Estados Unidos pagaron 30 millones de dólares a comerciantes de datos en 2005 por datos que emplearon para el cumplimiento de la ley y el combate al terrorismo. El Servicio de Recaudación de Rentas firmó un convenio de cinco años por 200 millones de dólares para acceder a las bases de datos de ChoicePoint y localizar activos de contribuyentes infractores. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, ChoicePoint ayudó al gobierno de Estados Unidos a seleccionar a los aspirantes a las nuevas fuerzas de seguridad aeroportuarias controladas a nivel federal.
ChoicePoint es uno de los mayores intermediarios de datos, con más de 5,000 empleados que atienden a empresas de todos tamaños, lo mismo que a los gobiernos federales, estatales y locales. En 2004, ChoicePoint jealizó más de siete millones de comprobaciones de fondos. La empresa procesa miles de transacciones de tarjetas de crédito cada segundo.
ChoicePoint conforma su vasto depósito de datos personales por medio de una extensa red de contratistas que recopilan porciones de información de archivos públicos, empresas de servicios financieros, directorios telefónicos y formularios de solicitud de préstamos. Los contratistas recurren a departamentos de policía, distritos escolares, el departamento de control vehicular y cortes locales para llenar su depósito. Toda la información es pública y legal.
 ChoicePoint tiene 19,000 millones de registros con información personal sobre la gran mayoría de los consumidores estadounidenses adultos. Según Daniel J. Solove, profesor asociado en leyes de la George Washington University, la empresa ha recopilado información sobre casi todos los adultos estadounidenses y “éstos son expedientes que J. Edgar Hoover envidiaría”.
La desventaja de las gigantescas bases de datos de ChoicePoint y otros intermediarios de datos es la amenaza que representan para la privacidad personal y el bienestar social. La calidad de los datos que mantienen puede ser poco confiable y ocasionar que la gente pierda sus trabajos y sus ahorros. En un caso, Boston Market despidió a un empleado después de recibir una comprobación de sus antecedentes por parte de ChoicePoint que revelaban que había sufrido condenas por delitos graves. No obstante, los informes eran erróneos.
En otro caso, a un trabajador jubilado de la línea de producción de GE se le cobró una prima de seguros más alta porque en ChoicePoint habían agregado a su expediente el registro de conducir de otra persona que había sufrido varios accidentes.
ChoicePoint enfrentó la censura a principios de 2005 por vender información de 145,000 clientes a delincuentes que se identificaron como empresas legítimas. Los delincuentes utilizaron las identidades de algunos de estos clientes para abrir cuentas de tarjetas de crédito fraudulentas.
A partir de entonces, ChoicePoint restringió la venta de productos que contienen datos confidenciales, como números de seguridad social y de licencias de conducir, y limitó el acceso a empresas pequeñas, entre ellas investigadores privados, agencias de cobranza e instituciones financieras no bancarias. ChoicePoint también implementó procesos más rigurosos para verificar la autenticidad de sus clientes.
Marc Rotenberg, del Electronic Privacy Information Center de Washington, D.C., considera que el caso de ChoicePoint es un claro ejemplo de que la autorregulación no funciona en el negocio de la información y que se requieren leyes más integrales. California, otros 22 estados y la ciudad de Nueva York han aprobado leyes que obligan a las empresas a informar a sus clientes cuando sus archivos de datos han sido comprometidos.
En 2006 se presentaron al Congreso más de una docena de proyectos de ley sobre la seguridad de los datos y es muy probable que de ahí surja algún tipo de legislación federal sobre la seguridad y privacidad de los datos. Los defensores de la privacidad están a la espera de una ley federal de gran extensión con un conjunto uniforme de normas referentes a las prácticas de protección a la privacidad


Preguntas del Caso de Estudio:

1. ¿Los intermediarios de datos plantean un dilema ético? Explique su respuesta
2. ¿Qué problemas ocasiona la proliferación de los intermediarios de datos? ¿Qué factores administrativos, organizacionales y tecnológicos son responsables de estos problemas?
3. ¿Qué tan efectivas son las soluciones existentes para estos problemas?
4 ¿El gobierno debe regular a los intermediarios de datos privados? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas?

“LAS TIENDAS 7-ELEVEN SABEN LO QUE QUIERE EL CLIENTE CONSULTANDO SUS DATOS”

Tal vez en el sitio donde vive haya una tienda 7-Eleven; es un buen lugar para comprar una Coca Cola o un emparedado de jamón con queso. Se trata del minorista más grande del mundo y de la cadena de minisúper número uno en Estados Unidos, con 5,300 tiendas.
Esta empresa se inició hace cerca de 75 años como distribuidora de hielo. Cuando los refrigeradores empezaron a sustituir a las neveras, los gerentes de las tiendas preguntaban a cada uno de sus clientes cuáles productos les gustaría almacenar en sus nuevos aparatos.
La empresa creció y prosperó al consultar directamente a los clientes y abasteciendo sólo los productos que éstos solicitaban más.
Con el tiempo, la empresa olvidó sus raíces y perdió contacto con sus clientes. Ya no tenía los medios para saber lo que se había vendido en cada tienda y dejó que los proveedores decidieran qué debía ofrecer en sus estantes. A pesar de que proveedores grandes como Coca- Cola y Frito-Lay tienen potentes sistemas de información para analizar lo que venden a cada tienda, otros proveedores no cuentan con sistemas de éstas características. Aún más, los sistemas de los proveedores tienen el propósito de maximizar las oportunidades de sus negocios, no los de 7-Eleven.
No todas las tiendas 7-Eleven son semejantes. Lo que sus clientes quieren depende en gran medida del lugar donde se localizan. Lo que se vende bien en Boston podría no funcionar en Texas
Sin un conocimiento detallado de sus clientes y patrones de ventas, 7-Eleven no pudo determinar cuáles productos se vendían bien o cuáles era más rentable vender primero. Esto afectó las utilidades de la empresa debido a la pérdida de oportunidades de ventas, menores ganancias y exceso de existencias almacenadas, algunas de las cuales consistían en productos perecederos que tenían una vida muy corta en los estantes.Los márgenes de ganancias son muy reducidos en el negocio de los minisuper; así que un cuarto de punto de incremento en el volümen de ventas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
En el 2004, 7-Eleven instaló servidores y conmutadores ‘, para redes de Hewlett-Packard en todos sus minisúper de Estados Unidos para implementar un Sistema de Información de Ventas al Detalle (Retail Information System). Este sistema recopila datos de las terminales de punto de venta de todas las tiendas, sobre cada compra que hacen diariamente sus seis millones de clientes en Estados Unidos, y transmite la informaci6n én tiempo real a una base de datos de 7 terabytes de Oracle operada por Electronic Data Systems (EDS)
Con esta base de datos, 7-Eleven da seguimiento a sus transacciones de compra y las analiza para acumular información acerca de la demanda del cliente, los precios y el interés en nuevos productos, como la Diet Pepsi Slurpee. El análisis de los datos muestra cuáles productos se venden bien en cuáles tiendas, en cuáles productos se interesan más los clientes, la demanda estacional de productos y cuáles es más rentable vender primero.
La administración utiliza esta información para identificar las tendencias de ventas, mejorar la variedad de productos, eliminar del inventario los productos que se desplazan con lentitud e incrementar las ventas de una tienda abasteciendo en ésta los productos de gran demanda.
Los conocimientos obtenidos de los datos ayudan a 7-Eleven a desarrollar nuevos productos como los diversos tipos de alimentos frescos que atraen nuevos clientes e incrementan el tamaño de sus transacciones.
El sistema aporta a los gerentes de las tiendas información sobre las ventas diarias, semanales y mensuales de cada producto, con lo cual pueden determinar cuáles productos pedir y las cantidades exactas que requieren para sus tiendas.
Los gerentes utilizan esta información junto con su conocimiento del sitio donde su ubica para tomar las decisiones finales sobre los pedidos que realizarán.
Los gerentes de las tiendas hacen los pedidos a través de estaciones de trabajo o computadoras portátiles a las 10 a.m. todos los días.
El sistema consolida estos pedidos y los transmite a los proveedores de 7-Eleven. Los pedidos se consolidan cuatro veces diariamente, una vez para cada zona horaria en la que operan las tiendas 7-Eleven. Los pedidos de alimentos frescos se conjuntan en las oficinas centrales de 7-Eleven y de ahí se transmiten a los proveedores y a las empresas que los preparan para su entrega al día siguiente.
Gracias a la tecnología de información, 7-Eleven ha recuperado la capacidad de responder a las necesidades de sus clientes. Al dar seguimiento a sus datos y analizarlos, conocen a sus clientes de manera tan íntima como ocurría cuando los propietarios de las tiendas preguntaban directamente a cada cliente. De acuerdo con James Keyes, presidente y director general de 7-Eleven, “Ahora podemos utilizar la tecnología como un sustituto para hablar con cada cliente que nos visite”.

Preguntas del Caso de Estudio:

1. ¿Por qué es tan importante para una empresa como 7-Eleven conocer a sus clientes?
2. ¿Cúáles son los beneficios del Sistema de Información de Ventas al Detalle de 7-Eleven?
3. De acuerdo con el modelo de Porter, ¿a cuáles fuerzas estratégicas busca responder el Sistema de Información de Ventas al Detalle?
4 ¿Cuál de las estrategias descritas en la exposición apoya el Sistema de Información de Ventas al Detalle?

martes, 5 de febrero de 2013

LA CURA CONTRA EL CAOS


 

Durante los años ochentas, el Hospital Metodista, un gran hospital escuela de lndianápolis, compró un sistema llave en mano de base en macrocomputadora para la facturación y los registros de los pacientes de la TDS Health Systems Corporation de Atlanta.

Un sistema llave en mano se entrega al cliente como una configuración completa de software y hardware.  El cliente sencillamente tiene que "girar la llave" para arrancar el sistema.  Desde entonces, el departamento de información del hospital ha pasado la mayor parte de su tiempo dando mantenimiento al viejo sistema y trabajando todo un año de cinco a siete en un registro de aplicaciones no terminadas, Los departamentos usuarios, como el laboratorio del hospital y emergencias, están frustrados porque sus necesidades de cómputo no pudieron ser satisfechas. Por ello compraron sus propios sistemas, ninguno de los cuales se comunicaba con los demás.

Cuando Walter Zerrenner llegó a la dirección de información del Hospital Metodista en 1989, encontró tres planes estratégicos de sistemas de información descansando en un estante.  Nunca hubo tiempo de implantarlos.  Estos planes se desarrollaron sin ninguna aportación del usuario, por lo que nadie fuera del departamento de sistemas se había comprometido con ellos. Zerrenner trajo a un equipo de Andersen Consulting de Chicago para evaluar el estado del departamento de sistemas de información del hospital así como las actitudes de los usuarios con respecto al departamento.

La evaluación arrojó 3 redes globales incompatibles, 20 redes de área local incompatibles y más de 100 diferentes sistemas de información por todo el hospital. Los sistemas de información en los distintos departamentos en el Hospital Metodista usaban diferentes códigos de identificación para los mismos pacientes.  Los pacientes se tenían que registrar por separado en cada departamento, con frecuencia respondiendo a las mismas preguntas una y otra vez.  El sistema TDS mostró que las pruebas de laboratorio se programaban pero nunca se mostraban los resultados.  Los resultados de las pruebas se almacenaban en un sistema departamental distinto en el laboratorio, El único lugar para encontrar información completa sobre un paciente era en un expediente en papel.

Los médicos se quejaban de que no podían utilizar las microcomputadoras en sus oficinas para entrar al sistema TDS para información sobre pacientes.  El sistema TDS sólo conservaba información de los pacientes que habían sido formalmente admitidos al hospital, y aun tal información estaba sólo disponible en línea durante cinco días luego de la salida del paciente.  El sistema TDS no manejaba pacientes externos o personas que sólo llegaban para hacerse pruebas. Pero a casi todos los usuarios les agradaba  la manera de trabajar del sistema TDS.  

El doctor Chris Steffy, un residente internista, creía que era más eficiente y rico en funciones que otros sistemas que había usado antes. Zerrenner formó un comité de planeación de sistemas de información de 25 miembros, con representantes de todos los principales departamentos del hospital, incluyendo un contingente de médicos y enfermeras.  Zerrenner y el comité de planeación identificaron tres opciones para un sistema de información para pacientes:

1. Arrumbar los sistemas existentes.

2. Tratar de hacer que todos los sistemas existentes se comunicaran entre sí y

3. Establecer una base de datos centralizada para los datos recopilados por los  departamentos individuales.

La primera solución significaba abandonar la enorme inversión del hospital en sistemas existentes, que no trabajaban bien en los departamentos individuales.  

La segunda solución parecía ser una pesadilla de logística, porque el departamento de sistemas de información debería crear una interfaz por separado para cada sistema departamental. Los médicos tendrían que sentarse en las terminales y prender y apagar cada sistema individual.  

La tercera solución parecía la única posibilidad razonable.  La base de datos podría obtener información de cada sistema departamental, y hacerla en general disponible.

Zerrenner hizo un modelo operativo del nuevo sistema, llamado Information Exchange Platform, para ser evaluada por los usuarios.  Se les estimuló a sentarse en una estación de trabajo, entrar con una clave y usar el ratón para mover una ventana de muestra, viendo los datos de los pacientes, graficando los resultados o enviando los datos vía correo electrónico a otro médico para consulta.  Se emplea un sistema de administración de base de datos relacional Sybase que corre en un servidor RS/6000 de IBM.

La Information Exchange Platform nunca se diseñó para capturar todos los datos de los departamentos individuales.

Un segundo comité, un comité amplio de orientación en sistemas de información formado por el doctor Zerrenner, está decidiendo qué información se requiere en distintos departamentos. El comité adoptó la regia del 80/20, enfocándose en la información más importante usada el 80 por ciento del tiempo.  La mayor parte de esta información es de laboratorio, radiología, demografía de pacientes e interpretaciones de electrocardiogramas.

Preguntas del caso de estudio:
 


  1. Describir los problemas y sus causas.  ¿Qué factores de administración institucionales y de tecnología fueron responsables?
  2. Si usted fuera el analista de sistemas de este proyecto, escriba cinco preguntas que haría durante las entrevistas para explicitar la información necesaria para el informe del análisis de sistemas.
  3. ¿Está de acuerdo con que la lnformation Exchange Platform fue la mejor solución para el Hospital Metodista? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué es lo que recomendaría?
  4. ¿Por qué puede decirse que la lnformation Exchange Platform es una parte de la solución para el Hospital Metodista?
  5. Describir el papel de los usuarios finales y de los especialistas técnicos en el análisis del problema y en el desarrollo de la solución.
  6. ¿Qué estrategia de conversión usaría cuando esté terminada la Information Exchange Platform?
  7. Lo hecho por Walter Zerenner; ¿es correcto?

lunes, 7 de noviembre de 2011

¡Gung ho! amigos

La primera vez que vi el excelente video de Ken Blanchard y Sheldon Bowles, de inmediato entendí que su aplicación práctica en la labor educativa era una solución probable a muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones de Educación superior en nuestro país. Andy “garra grande” y sus extrañas ideas acerca de la administración y el liderazgo nos demuestra que el “espíritu de la Ardilla”, “el método del Castor” y el “don del Ganso” pueden llevar al éxito a cualquier organización que las emplee con coherencia.

A Peggy Sinclair “la Bruja del Oeste”, amiga de Andy,  le es proporcionado este conocimiento, con el cual supera los retos planteados por el gerente de la Compañía.

El primer paso a dar, es poner en práctica el “espíritu de la Ardilla”. Las ardillas son animales que trabajan con tesón e incansablemente recopilando y almacenando las bayas y nueces que necesitarán para sobrevivir en el invierno, ésta es clave de su éxito como especie; están conscientes que su trabajo es más que importante, saben que es vital para la continuidad de su género, saben que lo que hacen “vale la pena”; por tanto, están motivadas y el trabajo que realizan es esmerado y copioso.

Me pregunto, ¿qué pasaría si todos los responsables de la educación del futuro de nuestra “especie”, estaríamos conscientes de la responsabilidad crítica de nuestra labor y que ella contribuye decisivamente al desarrollo de nuestro país, si estaríamos convencidos que “vale la pena” formar profesionales idóneos y que las nuevas generaciones logren alcanzar niveles de bienestar y desarrollo que nosotros mismos hubiésemos querido tener? Naturalmente, trabajaríamos como ardillas.

Trabajaríamos pensando y reflexionando sobre lo que estamos haciendo y dejaríamos de ser autómatas que repiten una y otra vez el mismo error en cada período académico, sin darnos cuenta. Dejaríamos de hacer reestructuraciones curriculares sin evaluar los resultados de los “experimentos” anteriores, dejaríamos de ver a nuestros alumnos como “clientes” y los veríamos como la continuación de nuestra propia existencia, porque un alumno con una formación no pertinente, es una vida truncada, parte del futuro de nuestra “especie” desperdiciado y la esperanza de nuestro país desestimada.

El segundo paso es proceder como los castores, que no necesitan supervisión para hacer bien su trabajo; siguiendo su ejemplo los docentes prepararíamos oportunamente las sesiones de aprendizaje y el material que los alumnos van a necesitar y organizaríamos el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje de manera efectiva.