¿Cuál es el Papel del Tecnólogo en la Innovación Tecnológica?
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Luego, responda a las siguientes preguntas:
RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. ¿Cómo se puede tener ideas innovadoras?
2. ¿Las buenas ideas siempre deben ser nuevas?
3. ¿Qué papel desarrolla la innovación tecnológica frente a los cambios globales?
4. ¿Qué papel desempeña el Tecnológo en la Innovación tecnológica?
jueves, 18 de septiembre de 2014
martes, 5 de agosto de 2014
“LAS TIENDAS 7-ELEVEN
SABEN LO QUE QUIERE EL CLIENTE CONSULTANDO SUS DATOS”
Tal vez en el sitio donde vive haya una tienda 7-Eleven; es un buen
lugar para comprar una Coca Cola o un emparedado de jamón con queso. Se trata
del minorista más grande del mundo y de la cadena de minisúper número uno en
Estados Unidos, con 5,300 tiendas.
Esta empresa se inició hace cerca de 75 años como distribuidora de
hielo. Cuando los refrigeradores empezaron a sustituir a las neveras, los
gerentes de las tiendas preguntaban a cada uno de sus clientes cuáles productos
les gustaría almacenar en sus nuevos aparatos.
La empresa creció y prosperó al consultar directamente a los clientes
y abasteciendo sólo los productos que éstos solicitaban más.
Con el tiempo, la empresa olvidó sus raíces y perdió contacto con sus
clientes. Ya no tenía los medios para saber lo que se había vendido en cada
tienda y dejó que los proveedores decidieran qué debía ofrecer en sus estantes.
A pesar de que proveedores grandes como Coca- Cola y Frito-Lay tienen potentes
sistemas de información para analizar lo que venden a cada tienda, otros
proveedores no cuentan con sistemas de éstas características. Aún más, los
sistemas de los proveedores tienen el propósito de maximizar las oportunidades
de sus negocios, no los de 7-Eleven.
No todas las tiendas 7-Eleven son semejantes. Lo que sus clientes
quieren depende en gran medida del lugar donde se localizan. Lo que se vende
bien en Boston podría no funcionar en Texas
Sin un conocimiento detallado de sus clientes y patrones de ventas,
7-Eleven no pudo determinar cuáles productos se vendían bien o cuáles era más
rentable vender primero. Esto afectó las utilidades de la empresa debido a la pérdida
de oportunidades de ventas, menores ganancias y exceso de existencias
almacenadas, algunas de las cuales consistían en productos perecederos que
tenían una vida muy corta en los estantes.Los márgenes de ganancias son muy
reducidos en el negocio de los minisuper; así que un cuarto de punto de
incremento en el volümen de ventas puede marcar la diferencia entre el éxito y
el fracaso.
En el 2004, 7-Eleven instaló servidores y conmutadores ‘, para redes
de Hewlett-Packard en todos sus minisúper de Estados Unidos para implementar un
Sistema de Información de Ventas al Detalle (Retail Information System).
Este sistema recopila datos de las terminales de punto de venta de todas las
tiendas, sobre cada compra que hacen diariamente sus seis millones de clientes
en Estados Unidos, y transmite la información én tiempo real a una base de
datos de 7 terabytes de Oracle operada por Electronic Data Systems (EDS)
Con esta base de datos, 7-Eleven da seguimiento a sus transacciones de
compra y las analiza para acumular información acerca de la demanda del
cliente, los precios y el interés en nuevos productos, como la Diet Pepsi Slurpee.
El análisis de los datos muestra cuáles productos se venden bien en cuáles
tiendas, en cuáles productos se interesan más los clientes, la demanda
estacional de productos y cuáles es más rentable vender primero.
La administración utiliza esta información para identificar las
tendencias de ventas, mejorar la variedad de productos, eliminar del inventario
los productos que se desplazan con lentitud e incrementar las ventas de una
tienda abasteciendo en ésta los productos de gran demanda.
Los conocimientos obtenidos de los datos ayudan a 7-Eleven a
desarrollar nuevos productos como los diversos tipos de alimentos frescos que
atraen nuevos clientes e incrementan el tamaño de sus transacciones.
El sistema aporta a los gerentes de las tiendas información sobre las
ventas diarias, semanales y mensuales de cada producto, con lo cual pueden
determinar cuáles productos pedir y las cantidades exactas que requieren para
sus tiendas.
Los gerentes utilizan esta información junto con su conocimiento del
sitio donde su ubica para tomar las decisiones finales sobre los pedidos que
realizarán.
Los gerentes de las tiendas hacen los pedidos a través de estaciones
de trabajo o computadoras portátiles a las 10 a.m. todos los días.
El sistema consolida estos pedidos y los transmite a los proveedores
de 7-Eleven. Los pedidos se consolidan cuatro veces diariamente, una vez para
cada zona horaria en la que operan las tiendas 7-Eleven. Los pedidos de
alimentos frescos se conjuntan en las oficinas centrales de 7-Eleven y de ahí
se transmiten a los proveedores y a las empresas que los preparan para su
entrega al día siguiente.
Gracias a la tecnología de información, 7-Eleven ha recuperado la
capacidad de responder a las necesidades de sus clientes. Al dar seguimiento a
sus datos y analizarlos, conocen a sus clientes de manera tan íntima como
ocurría cuando los propietarios de las tiendas preguntaban directamente a cada
cliente. De acuerdo con James Keyes, presidente y director general de 7-Eleven,
“Ahora podemos utilizar la tecnología como un sustituto para hablar con cada
cliente que nos visite”.
Preguntas del Caso de Estudio:
1. ¿Por qué es tan importante
para una empresa como 7-Eleven conocer a sus clientes?
2. ¿Cúáles son los beneficios del
Sistema de Información de Ventas al Detalle de 7-Eleven?
3. De acuerdo con el modelo de
Porter, ¿a cuáles fuerzas estratégicas busca responder el Sistema de
Información de Ventas al Detalle?
4
¿Cuál de las estrategias descritas en la exposición apoya el “Sistema de
Información de Ventas al Detalle”?
jueves, 10 de abril de 2014
STIKEMAN ELLIOT COMPUTARIZA SU INTELIGENCIA
Stikeman
Elliott es una firma de derecho comercial internacional con sede en Ibronto,
Ontario, Canadá, conocida por su trabajo en fusiones y adquisiciones,
antimonopolios, banca y finanzas, insolvencia, propiedad intelectual y
tecnología. La firma comenzó con dos abogados en 1952 y actualmente opera con
más de 440 abogados en ocho oficinas en Canadá, Nueva York, Londres y Sidney.
Es una de las firmas de derecho comercial líderes en Canadá.
Stikeman
Elliott intenta fomentar una cultura de iniciativa y estándares de alto
desempeño. La clave para crear y mantener una cultura de este tipo está en
encontrar la forma de compartir los vastos repositorios de conocimiento que
residen en las mentes de los
abogados y en los documentos y archivos que éstos han recopilado a lo
largo de sus carreras. Antes que nada, entre las formas de conocimiento
críticas para los abogados están los precedentes, los cuales pueden incluir documentos, formularios, lineamientos
y mejores prácticas.
Stikeman
Elliott se dio cuenta de que un sistema
de administración del conocimiento (K.M) efectivo permitiría a los abogados
de la empresa ser más productivos y contribuir a sustentar el crecimiento de la
empresa a largo plazo.
En
2001, Stikeman Elliott eligió Hurnmingbird Enterprise Webtop, de Hummingbird
Ltd., para construir un portal para su intranet corporativa. El portal se puso
en funcionamiento oficialmente en 2002 con el nombre de STELLA, que es un juego
de palabras con el nombre de la empresa.
Con
STELLA funcionando, todos los abogados de la empresa pueden acceder fácilmente
a los activos de conocimiento de la empresa, incluyendo a los precedentes
importantes, a través de un solo punto de acceso con un navegador Web. STELLA
incluye una base de datos de expertos, que identifica a los abogados con
habilidades en áreas específicas. El portal también codiflca la generación y
organización de nuevos precedentes. Margaret Grottenthaler, copresidenta del
comité de administración del conocimiento nacional de Stikeman Elliott, remarca
la importancia de STELLA para los empleados más recientes de la empresa: ”Es la forma de acceder a todo nuestro acervo
de investigación, a todos nuestros manuales legales. Es totalmente crucial que
lo utilicen”. Entre más nuevos son los empleados, más probable es que lo utilicen.
Un
beneficio adicional de STELLA ha sido su capacidad para fomentar el sentido de
comunidad que Stikeman Elliott desea fomentar en su empresa por medio de un
crecimiento orgánico en lugar de a través de fusiones o adquisiciones. Todos
los empleados de la empresa, independientemente de la oficina en que trabajen, tienen
acceso a los mismos recursos. Con todos en igualdad de condiciones, la
estructura de múltiples oficinas conserva la sensación de ser una sola
organización.
Stikeman
Elliott cree que esta atmósfera de trabajo coloca a la empresa por encima de
sus competidores. El creciente nivel de comunicación entre las oficinas también
evita que los abogados dupliquen el trabajo que ya se ha realizado. Los
abogados pueden personalizar la página de inicio del portal de tal manera que
puedan acceder con rapidez a la información que más necesitan, ya sea que se
trate de los archivos de sus casos, noticias acerca de sus clientes o noticias
sobre las industrias de sus clientes.
Stikeman
Elliott integró su portal de manera muy estrecha con su sistema de
administración de documentos (DM), el cual también se basaba en el software
Hummingbird DOCS Open. (Hummingbird fue adquirida por OpenTextTM). Los empleados de Stikeman utilizan el motor de
búsqueda Hummingbird SearchServer para realizar búsquedas en el repositorio de
documentos de la empresa y en el contenido legal y de negocios interno,
incluyendo el correo electrónico; también utilizan algunos recursos externos,
como LexisNexis.
Por
supuesto, un sistema de administración del conocimiento es útil sólo si se
alimenta con el conocimiento de sus usuarios. Algunas empresas tienen
dificultades con socios que acaparan su conocimiento, a pesar de que se trata
de un activo valioso. En Stikeman Elliott el mayor obstáculo ha sido el tiempo.
Por
lo general, los socios están demasiado ocupados para ingresar su trabajo en el
sistema. Para combatir este problema, la empresa está construyendo herramientas
para automatizar la alimentación de la base de datos del conocimiento. Con
estas herramientas, los abogados pueden crear fácilmente sitios Web para sus
casos, clientes e investigación de la industria. STELLA tiene capacidades de
extranet que permiten a Stikeman Elliott crear sitios en los cuales sus
clientes pueden revisar y trabajar con documentos relacionados con sus casos de
una manera colaborativa. Grottenthaler señala que actualmente el sistema de
administración del conocimiento de la empresa se orienta al cliente, no al
abogado, porque el objetivo primordial es servir mejor al cliente.
Además de
abogados, el equipo de administración del conocimiento de Stikeman Elliot
incluye a personal bibliotecario y pasantes de derecho. Estos tres grupos
pueden incorporar precedentes, memorandos e incluso minutas al sistema. El
equipo resalta la importancia de la presencia humana en la administración del conocimiento
y mantiene un contacto estrecho con los abogados de la empresa para asegurarse
de que tengan acceso al conocimiento que requieren. Un experto humano en la
materia también revisa el contenido que se ha incorporado y categorizado a
través de procedimientos automatizados, lo cual garantiza la calidad de la
información.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
1. ¿Cuáles son los problemas y los retos que enfrenta una empresa como
Stikeman Elliott?
2. ¿Qué soluciones están disponibles para resolver estos problemas?
3. ¿De qué manera enfrentó estos problemas la implementación de Hummingbird?
4. ¿Qué tan exitosa fue la solución?
5. ¿Stikeman Elliott eligió la mejor alternativa?
jueves, 27 de marzo de 2014
CASO DE ESTUDIO : “PROVEEDORES DE SERVICIOS DE APLICACIONES: DOS CASOS”
Thermos es una empresa mediana, con menos de 2,800 empleados; pero es unia
marca con amplio reconocimiento a nivel mundial que fabrica las botellas
Thermos y otros recipientes térmicos para alimentos y bebidas. Al igual que
otros fabricantes de productos de envasado, Thermos enfrenta serios retos por
los altos precios del combustible, los crecientes costos de materiales como el
acero inoxidable y la resma y, por supuesto, la competencia mundial. Por si
fuera poco, tiene que satisfacer los requerimientos de los grandes detallistas
como Wall-Mart y Target de realizar entregas más rápidas y más precisas y, al
mismo tiempo, mantener costos bajos.
En
consecuencia, Thermos necesita una estructura ligera e innovadora. La
estrategia de la empresa se enfoca en encontrar formas de conseguir que los
empleados dedicados a proyectos de alto valor e iniciativas estratégicas se
enfoquen en sus competencias esenciales, que son diseñar y fabricar productos
térmicos. La empresa no desea que estos recursos se desperdicien en operar su
propia infraestructura de TI.
Thermos optó
por un servicio bajo demanda hospedado que le proporciona Oracle Corporation. El uso de Oracle
E-Business Suite on Demand, que incluye Orade Warehouse Management,
Oracle Order Management y Oracle Financials, todos ejecutándose
en computadoras de Oracle, ayudó a Thermos a incrementar la eficiencia en las
operaciones de almacenamiento e inventario, marketing y administración de
marca, así como en los procesos financieros. Además de los 665,000 dólares que ahorró Thermos en costos de inversión inicial,
la empresa estima que ahorró otros 300,000
por la mejora en el control de inventarios y en la productividad del almacén.
Thermos
implementó el software de Oracle sin hacerle cambios para adaptarlo a sus
procesos de negocios. En vez de ello, Thermos adoptó los procesos de negocios
de los sistemas de Oracle.
Estos procesos
resultaron ser más eficientes que las viejas formas de trabajar de Thermos.
La experiencia de ResortCom International con un proveedor de servicios de
aplicaciones es muy diferente. Ésta..es una pequeña empresa con valor de 15 millones de dólares que provee
servicios financieros y operativos para desarrolladores y gerentes de
propiedades vacacionales. La empresa requería un sistema de Administración de las relaciones con el
cliente (CRM) que pudiera
manejar ventas, marketing, soporte técnico al diente, autoservicio y aspectos
analíticos. El software tenía que ser suficientemente flexible para satisfacer
las cambiantes necesidades del personal de ventas y marketing de la empresa, e
integrarse además con las aplicaciones corporativas internas de ResortCom que contenían
contratos, facturas y transacciones financieras de los clientes.
ResortCom
decidió utilizar un sistema de CRM
bajo demanda hospedado de RightNowTechnologies
que parecía cumplir la mayoría de sus requerimientos y tenía una interfaz de
usuario especialmente amigable. El servicio de software cuesta sólo 125 dólares mensuales por usuario, que
era mucho menor a los 300,000 dólares
que cuesta una licencia más los costos adicionales de implementación,
infraestructura y soporte para operar dentro de la organización el software de
un proveedor convencional.
Los problemas
para ResortCom comenzaron en cuanto
trató de implementar el sistema hospedado de RightNow. Le tomó tres meses
poner en funcionamiento el sistema en lugar de sólo uno porque deseaba una
característica automatizada para que los usuarios iniciaran las aplicaciones de
RightNow como fichas dentro de sus
sistemas de back-office. Se requirió
programación especial para este propósito. Mex Marxer, vicepresidente de
servicios financieros de ResortCom,
indicó que la integración de RightNow con los sistemas de back-office de la
empresa es satisfactoria, aunque no la ideal. Para utilizar el sistema con la
finalidad de abrir un informe de incidentes de un cliente toma diez segundos debido a la interacción
entre RightNow y el sistema interno de la empresa.
La conclusión
a la que llegó ResortCom es que los
sistemas de CRM hospedados no
siempre son tan fáciles de implementar como prometen los proveedores. Es
probable que esta solución funcione bien para empresas que desean implementar
procesos de CRM estándar que les
permitan utilizar el software tal como está sin modificaciones, y que no
requieran una integración compleja
con los sistemas de back-office. La personalización del software para
satisfacer los requerimientos únicos de una empresa puede ser muy problemática,
y las herramientas que ofrecen los proveedores para enlazar su software CRM con los sistemas internos de sus
suscriptores, por lo general, no son tan potentes como las del software que se
utiliza de manera interna.
Aunque
debería tomar menos tiempo poner en funcionamiento un sistema hospedado que el
software programado de manera interna o que un paquete tradicional de software,
las implementaciones más grandes y complejas pueden durar un año o más. A pesar
de que un proveedor de servicios de aplicaciones reduce la necesidad de
mantener personal técnico dentro de la empresa, en ocasiones la aplicación de
actualizaciones al software puede representar desafíos técnicos que obliguen a
la empresa a contar con un soporte
técnico constante para el software.
Como hace
notar Rob Bois, analista investigador de AMR Research, las empresas creen
que.utilizar un proveedor de servicios de aplicaciones ‘es como encender un
interruptor. Pero los requerimientos de integración y personalización no son
tan distintos a los del software tradicional cuando se trata de
implementaciones más complejas. Éstas implican una gran cantidad de trabajo.
No obstante,
los problemas de integración, el sistema de RightNow reporta beneficios para ResortCom. La función de autoservicio
del cliente que suministra el sistema ha reducido 40 por ciento los correos electrónicos de los clientes y el flujo
de trabajo mejorado entre las funciones de front-office
y back-office ha incrementado
también 40 por ciento la productividad.
El sistema de RightNow proporcionó funcionalidad de rnarketing adicional a ResortCom que debe mejorar aún más la rentabilidad. La empresa sigue adelante
con el.sistema hospedado, pero ha pospuesto cualquier actualización a nuevas
versiones del software y espera que no haya problemas cuando RigthNow adapte
una verdadera plataforma de integración de servicios
Web.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
1. Compare la experiencia de Thermos con el proveedor
de servicios de aplicaciones con la de ResortCom.
2. ¿Por qué considera que la experiencia de Thermos
con un servicio de software hospedado fue más sencilla que la de ResortCom?
¿Qué factores de administración, organización y tecnología explican esta
diferencia?
jueves, 13 de febrero de 2014
STONYFIELD FARM RECURRE A LOS BLOGS
“STONYFIELD FARM RECURRE A LOS BLOGS”
La
historia de Stonyfield Farm es una especie de leyenda. En 1983, los amigos y
activistas sociales Gary Hirschberg y Samuel Kaymen comenzaron con una buena
receta de yogur, siete vacas y un sueño. Establecieron una empresa de yogur
orgánico en Wilton, New Hampshire, para aprovechar las crecientes
preocupaciones de los baby boomers por los alimentos naturales y la salud, y
para revitalizar la industria de los lácteos en Nueva Inglaterra. Stonyfield
Farms ha crecido hasta convertirse en la tercera empresa orgánica más grande
del mundo, con ventas anuales por más de 50 millones de dólares en 50 estados.
Produce más de 18 millones de vasos de yogur cada mes.
El
espectacular crecimiento de Stonyfield Farrn es atribuible en parte a su
capacidad de ofrecer un producto a un mercado de nicho especial —gente que
valora los alimentos saludables y que quiere proteger el entorno. Estos valores
han pasado a formar parte de la “personalidad” de la empresa. Stonyfleld
promete utilizar en sus productos sólo ingredientes naturales y leche que no se
haya producido con antibióticos, hormonas del crecimiento sintéticas, como
tampoco pesticidas ni fertilizantes tóxicos. La empresa dona cada año 10 por
ciento de sus ganancias a proyectos que ayudan a proteger o restaurar el
planeta.
A
medida que la empresa se expandía, la administración temía que pudiera perder
el contacto con su base de clientes leal y comprometida. La publicidad basada
en medios tradicionales era costosa y no ayudaba realmente a la empresa a
“conectarse” con la clase de gente a la que estaba tratando de llegar. Esta
empresa prefiere las técnicas de boca en boca que llevan su mensaje a los
clientes de maneras más compatibles con su imagen popular, orgánica y amigable
con los activistas. Stonyfield tiene varios boletines de correo electrónico
activos con más de 500,000 suscriptores y, por lo general, coloca mensajes que
promueven causas que apoya en las tapas de sus vasos de yogur.
Ahora
está recurriendo a los blogs para personalizar todavía más sus relaciones con
los clientes y llegar incluso a más gente.
Inspirado
en la campaña presidencial de Howard Dean y en tutoriales de bloggers de Dean,
el director general Hirschberg se convenció de que Stonyfield podía utilizar
blogs para crear una relación más personal con los consumidores, diferente a la
tradicional relación de ventas. “Los
blogs nos dan lo que nosotros llamamos un apretón de manos con los consumidores”
y “un poco más de acceso a nosotros como
gente con una misión”, dijo.
Stonyfield
publica ahora dos blogs distintos en su sitio Web —Baby Babble y Bovine Bugle.
En un tiempo Stonyfield estuvo manejando cinco blogs, pero decidió retirar tres
de ellos porque no estaban atrayendo suficientes lectores.
Baby
Babble proporciona un foro para que los empleados de Stonyfield y otros padres
de niños pequeños se reúnan y conversen acerca del desarrollo del niño y
equilibren el trabajo con la familia. Stonyfield creó ese blog porque los
yogures para bebé son una de sus líneas de productos más populares y los blogs
acerca de la crianza de los niños parecen atraer a un gran número de lectores.
El
Bovine Bugle proporciona informes acerca de la granja de productos lácteos
orgánicos de Jonathan . Gates en Franklin, Vermont, un miembro de la
cooperativa orgánica que suministra la leche para los productos de Stonyfield.
Este
blog despierta un gran número de comentarios nostálgicos de los lectores que
recuerdan su infancia en una granja. A medida que los alimentos orgánicos
cobran importancia, estos blogs ayudan a la empresa a mostrar los aspectos que
la hacen diferente de otras marcas e invitan a los clientes a ayudarles en este
esfuerzo.
Stonyfield
coloca continuamente nuevo contenido a cada uno de los blogs. Los lectores se
pueden suscribir a cualquiera de ellos y reciben actualizaciones
automáticamente cuando están disponibles. Y, por supuesto, pueden responder a
estas publicaciones.
Hasta
este momento aún no se han cuantificado los beneficios de los blogs para
Stonyfield, pero la administración tiene confianza en que hay beneficios
reales. Los blogs han creado una respuesta positiva para la marca Stonyfield al
proporcionar a los lectores algo que los inspira o despierta su interés -Si los
biogs dan nueva información a los lectores, los inspiran a proteger el entorno
o les piden opiniones, la administración considera que recordarán la marca
cuando estén frente a los estantes del yogur en el supermercado o la tienda de
abarrotes y que tomarán un producto de Stonyfleld en vez de uno de la
competencia cuando llegue el momento de elegir.
Stonyfield
cuenta con un sitio Web bastante grande. Los blogs ofrecen una forma de
resaltar parte del contenido de la Web que de otra manera se perdería. Esto,
también, ayuda a conducir a algunos lectores de los blogs a comprar los
productos de Stonyfield.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
1. ¿Cuál es el modelo de negocios
y la estrategia de negocios de Stonyfield Farm? ¿Qué retos y problemas enfrenta
la empresa?
2. ¿De qué manera ayudan los
blogs a la empresa a resolver estos problemas y a competir en la industria?
3. ¿Cuáles son las ventajas y
desventajas de utilizar blogs para una empresa como Stonyfield Farm?
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